溫州眼鏡行業(yè)發(fā)展之我見

——在第四屆中國（溫州）眼鏡業(yè)高峰論壇上的演講

尊敬的吳會長、各位來賓：

大家下午好！

前段時間收到吳會長的邀約，他讓我在眼鏡業(yè)的高峰論壇上作一個關于眼鏡行業(yè)未來發(fā)展的主題演講。坦白的說，當接到這個邀約的時候我內心比較惶恐：一方面自己才疏學淺，在眾多前輩們面前去談眼鏡行業(yè)的發(fā)展，有班門弄斧之嫌；另一方面，也擔心自己講的不對或不好會誤導大家。這也是為什么我把這次主題演講的題目定為溫州眼鏡行業(yè)發(fā)展之我見的原因。若講的不好，希望大家多包涵。

最近，很多客戶會問我一個問題：你認為溫州眼鏡行業(yè)的未來會怎樣？我的答案一直是很清晰很明確的——謹慎樂觀?？偟膩碚f，我覺得我們眼鏡行業(yè)的發(fā)展應該是樂觀的，但我們必須解決一些小問題。

為什么我認為我們行業(yè)的發(fā)展是樂觀的？主要基于以下幾點判斷：

第一，我們離領頭羊的差距還比較大。我自己和大家一樣在經營企業(yè)，我覺得做企業(yè)，特別是標桿企業(yè)給我?guī)淼墓膭?、動力是最大的。我經常問自己我們企業(yè)能不能做大，首先要看一看我們制造行業(yè)的標桿企業(yè)、領頭企業(yè)有哪些。我們所在的大中華地區(qū)有兩家很出名的企業(yè)，它們都是上市公司，無論是從規(guī)模和產值上來說，他們比我們大得多。把我們和這些領頭羊對比一下，如果我們跟他們的差距還很大的話，我覺得不能說我們沒有發(fā)展的機會，有沒有發(fā)展機會取決于我們的能力和態(tài)度問題。為什么別人能做到9個億、10個億，而我們只能做到一兩個億，怎么能說我們沒有發(fā)展空間呢？我希望這種比較和差距應該變成我們溫州眼鏡行業(yè)的動力而不是壓力。

第二，我們溫州眼鏡企業(yè)真正客戶群還沒有形成。按我個人的意見，應該把客戶群分成四個類別：第四類客戶是低端的太陽、老花客戶，以百貨超市為主的客戶群；第三類客戶是中低端的光學客戶，大部分是以自我品牌為主的客戶；第二類客戶是有品牌，但是品牌不是很響；第一類客戶就是國際的巨頭公司，像LUXOTTICA、SAFILO、 MARCHON等，他們有很強大的市場研發(fā)能力和強大的品牌。到現在為止溫州的眼鏡行業(yè)主要還是以二、三、四類客戶為主，一類客戶其實還沒有大規(guī)模進入溫州。雖然有很多工廠嘗試著和他們進行合作，但合作的值有多大？他是不是把重點放在溫州？所以說我們整個客戶群還沒有成熟，如果客戶群還沒有成熟我們怎能說我們這個行業(yè)沒有發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

第三，我認為近一兩年我們溫州眼鏡行業(yè)發(fā)展遇到了一波很好的發(fā)展機遇。行業(yè)或企業(yè)的發(fā)展，講的是“天時、地利、人和”，從古至今都是一樣，不管是家庭也好、企業(yè)也好、個人發(fā)展也好，都離不開這三點。

首先，講一講天時。我們眼鏡外貿行業(yè)主要有兩個市場：美洲和歐洲。當我們討論行業(yè)能不能發(fā)展、怎么去發(fā)展的時候，一定要去分析我們的客戶、我們的市場。

先看歐洲，從2014年1月1日到今天為止，歐元的跌幅超過百分之十幾。這是什么概念？就是在一夜之間我們的客戶采購成本增加了百分之十幾?？蛻粲邪俜种畮椎睦麧檰幔克趺聪@個匯率的變化？另外，歐洲的失業(yè)率到今天為止還是11.42%，超高的失業(yè)率直接影響消費者的購買意愿。當大家都沒有工作了，還能有強大的購買意愿嗎？當失業(yè)率很高，經濟不景氣的時候，本能反應是把自己的錢袋子看緊一點，去買真正需要的東西，買更具有性價比的東西。

再看美國，2015年2月份美國的CPI指數大概是1.7%，也就是他的物價指數一直比較穩(wěn)定。如果有機會出差美國，你會發(fā)現美國這十幾年以來其實物價變化不大。我記得，去年九月份的時候，我去了一家紐約的POLO專賣店，一條短袖衫標價是50美元，這跟我03年我去美國的時候，沒有多大的區(qū)別。但是這十幾年以來，我們中國的工資成本、物價成本到底變化有多大？大家都是做工廠出身的，比我更清楚。

這兩個主要市場的情況，對我們甌海眼鏡以及整個溫州眼鏡而言，機會是什么——我們的客戶必須去尋找更具有性價比的產品。溫州大部分以美國市場為主，但美國物價很平穩(wěn)。假設我們的終端零售市場價格不變，而中國的采購成本不斷上升，最著急的是我們的客戶—中間商，他們就像夾在三明治中間的那塊肉，一邊是受他的客戶倒逼不允許加價，因為這十幾年以來零售的價格變化不大，終端不會允許中間環(huán)節(jié)加價；一邊是我們工廠在喊要加價，為什么要加價？因為工資高起來了，材料成本漲起來了，工廠不可能虧本去做。

那這個時候客戶就會去想——從哪個地方才能找到更便宜更好的東西。我相信在客戶的腦子里面有一個很清晰的地方——溫州，溫州眼鏡對客戶而言更具有性價比。溫州所有的制造業(yè)，包括眼鏡行業(yè)在內都具有兩個優(yōu)勢：第一點是性價比高，也就是說同樣的東西，做出這個質量所花費的成本比別人的低；第二點，我們怎樣保證我們的性價比高呢？因為我們擁有效率。我經常同我們的員工講，不管做到哪個程度，只要還在做制造業(yè)，千萬不能失去這兩個優(yōu)勢。在眼鏡行業(yè)的產業(yè)轉移過程中可見，從美國、德國、意大利、法國、日本、韓國到今天的香港，再到溫州，產業(yè)鏈正在不斷的轉移。我們對客戶的服務可以分成服務能力、品質、開發(fā)、成本。難道意大利、日本、美國、德國的工廠沒開發(fā)，沒品質、沒交期嗎？他們都有！那為什么產業(yè)鏈還要不斷轉移？因為他們沒成本優(yōu)勢。溫州本土企業(yè)，不管你有多高大上，只要做制造業(yè)那就必須保持產品的性價比。

回顧我們前面走過的歷程，溫州企業(yè)正是因為保持了高性價比，保持運營高效率，才能夠發(fā)展至今。如果把這兩個優(yōu)勢丟掉，就像把房子的基底拆了一樣，倒塌是自然而然的事情。那么客戶來溫州，沒有顧慮是不可能的。很多一類客戶到溫州來，不斷試水，給你下幾款試單。為什么不是大批量的過來？因為他有顧慮。如果想承接好這個轉移，核心點就是不能降低客戶體驗，包括我們的綜合服務能力、研發(fā)能力、交期管控能力以及品質保障能力。這就是我們行業(yè)要解決的幾個問題：

第一、綜合服務能力。溫州的大部分企業(yè)都是“客戶/業(yè)務員/工廠”模式，也就是說我們客戶大部分信息都通過業(yè)務員傳遞給我們的工廠。在大部分的工廠里面，我們業(yè)務員是全能的，他們跟客戶對接交期、品質、開發(fā)。這種模式能不能把客戶服務好，我是質疑的。稍微有規(guī)模的中大型客戶都會有專門的組織架構，有專門的產品開發(fā)人員、專門的品質保障人員、專門的負責物流交期的人員、專門的采購人員，他們都很專業(yè)。到我們這里后，就只能通過業(yè)務員對接，我們的業(yè)務員有這種全方位的能力嗎？

如何解決綜合服務能力是我們一直在探索的，我們不能完全依賴業(yè)務員，必須要建立社區(qū)化、平臺化的溝通。什么叫平臺化，就是讓我們的交期管控人員和客戶有一個很好的溝通，讓我們的物流人員、業(yè)務人員都能跟客戶直接溝通，我們的產品開發(fā)人員能跟客戶直接溝通。如果不能解決平臺溝通問題，客戶的體驗肯定是上不去的。那什么叫社區(qū)化，我們服務客戶不光是業(yè)務員一個人的問題，我們的業(yè)務、工程、物流等等人員，都應該是服務客戶的第一渠道，像一個社區(qū)一樣，有學校、有超市，把它打造成一個社區(qū)化平臺。未來我們可以建成一個社區(qū)化服務圈，能解決這個的話，我相信我們的綜合服務能力就能提升。

第二、研發(fā)能力的提升。在甌海，我們把研發(fā)分成四個階段。第一階段是全模仿，去市場上買樣板照著做。第二階段，當公司發(fā)展起來的時候，變成半模仿半自主，一半抄一半改。第三個階段，講的自主開發(fā)，買樣板的目的是為了作參考不是抄。我們借助靈感自己能夠開發(fā)產品，或者是能替客戶去開發(fā)。我們的二類客戶雖然品牌不大，但是起碼也是一個品牌，只要是個品牌的話就不希望自己的臉上打上別人的印記。就像我們很討厭聽到說你的小孩很像你的鄰居，這是一件很糟糕的事情。我們的品牌也是一樣，一定要做到能夠自主開發(fā)。第四個階段，當然是最高境界即能夠替市場開發(fā)，能夠引導我們的客戶，比我們的客戶更懂市場。如果能夠做到這一點的話，我們溫州的研發(fā)應該是沒問題的。其實，我們一直在努力，正在第二階段往第三階段爬，還沒爬到頂，我們還會繼續(xù)爬。

第三、品質保障能力的提升。我覺得現在溫州的眼鏡工廠都能把產品做好，應該說溫州的眼鏡質量有顯著的提升，我們把眼鏡做好應該沒什么問題。但是客戶為什么還是遲疑？我認為客戶質疑我們的是能不能持續(xù)的把它做好。這次能做好，下一次呢？能夠每次都一樣嗎？我們能不能建立一個完善的品質體系，從供應鏈管理、到IQC管理、到IPQC管理、到FQC管理、到OBA管理、到最后的客戶服務、到整個實驗室的測試貫穿，我們怎么去做？如果想發(fā)展好的客戶首先要讓他們有信心，必須要有保障，這個保障是只能保障一時還是能持續(xù)保障？如果沒有完善的品質體系的話，我們是很難去保障的。

第四、交期管控。眼鏡，變得越來越像快速消費品。眼鏡行業(yè)變化是很快的，以前一款眼鏡可以賣五六年，現在每年的變化都特別大，從以前一個月只有幾十款，到現在一個月有幾千款。既然是快速消費品的話，如果你速度慢，就會成為一個很大的問題。速度就是金錢，提升我們的速度，就是提升我們的交期。如果我們縮短制造周期的話，就相當于我們節(jié)約了庫存；如果快點出貨的話，就能提高資金的周轉率。其實，我們的客戶也一樣，如果能快一天出貨的話，就能少一天的庫存，特別是在今天經濟這么不景氣的情況下，我相信沒有客戶想把更多的貨搬到倉庫去。企業(yè)轉得越快就越有活力，轉得越快整個企業(yè)發(fā)展就越輕松。同時，我認為我們眼鏡行業(yè)的運轉周期有很大的挖掘空間。兩周之前，我去了眼鏡行業(yè)的標桿企業(yè)華宏參觀，他們一直跟我講制造周期有多短，我想親自去體驗。不看不知道，一看嚇一跳，他們把周期縮的有多短？從開料到出貨才10天。我說你們怎么能把周期縮那么短？他們說這算什么，我們的目標是7天。今天我們溫州的企業(yè)，不但交期長而且是失控的，我們整個產業(yè)想要發(fā)展好的話，要從整個供應鏈去提升，無論從配件到電鍍到工廠都必須要提升。若供應鏈不能夠完善起來，交期永遠快不起來。所以溫州眼鏡在交期這一塊有很大的挖掘空間。

最后，也是最重要的，我們要打造“人和”企業(yè)。我們經常講“天時不如地利，地利不如人和”。企業(yè)內部的“人和”就是強化團隊的目標，讓每個人都擁有共同的目標。如果團隊里的每個人都朝著同一個方向走，勁兒朝一個方向使，這家企業(yè)肯定是一個了不起的企業(yè)。我們制造企業(yè)，在發(fā)展初期往往是靠個人英雄主義，我們的老板個個都是大英雄。但是能夠讓企業(yè)越走越遠，越做越大，必須將個人的英雄主義過渡到集體主義，這也是我們這幾年一直在探索的道路。想辦法去建立一個團隊，如何把團隊目標變成個人目標。我很羨慕孫悟空，每次遇到困難的時候，身上抓一撮毛吹一下，很多小孫悟空就出來了。企業(yè)管理者如果能具有這種不斷變出小孫悟空的能力，我相信“人和”企業(yè)不可能建立不起來。

從去年開始，甌海中高層團隊一直堅持每周一次長跑，為什么要帶領我們的團隊要去長跑呢？因為眼鏡行業(yè)利潤很低，工作非常辛苦，競爭又很激烈，沒有好的體力不行。所以我常跟我們的團隊成員說“我不希望你們的身體垮掉，希望大家都健康”。所以我們堅持每周去跑步，檢驗一下自己是不是健康，讓大家保持一個健康的體魄。為什么我們采取長跑的形式？因為我們喜歡跑在路上的感覺，目標很明確，我們每周加一圈，每周都要跑得更多一點，需要更努力一點。我記得100多年前，奧林匹克之父顧拜旦說“奧運精神是更高、更快、更強”，企業(yè)的精神也應是更高、更快、更強。我希望在座的各位一起努力把我們溫州眼鏡制造業(yè)變得更高、更快、更強。

      在這里同大家共勉，謝謝大家！

                                                                                                                                                                      王風華

                                                                                                                                                              2015年5月10日