行到水窮處 坐看云起時(shí)
--關(guān)于中美貿(mào)易戰(zhàn)的一些散想
各位同仁：
前幾天同團(tuán)隊(duì)一起去見(jiàn)Marchon，在談完業(yè)務(wù)之后同Marchon的副總一起聊了一個(gè)多小時(shí)。這一個(gè)多小時(shí)讓我受益匪淺，并給我?guī)?lái)了很多的思考。
我們談的主要內(nèi)容是關(guān)于中美貿(mào)易戰(zhàn)對(duì)我們的影響，以前我們總認(rèn)為這些政治的話題離我們很遠(yuǎn)，但實(shí)際它就發(fā)生在我們身邊。美國(guó)第二波的目標(biāo)2000億美元產(chǎn)品，現(xiàn)在特朗普總統(tǒng)隨時(shí)都可以讓它生效，而在這2000億美元的清單里眼鏡盒就在里面。一旦生效，那么盒子的進(jìn)口關(guān)稅將會(huì)增加25%，這會(huì)給我們的客戶形成巨大的壓力。慶幸的是到現(xiàn)在為止眼鏡還沒(méi)有在清單內(nèi)，但我們不知道未來(lái)會(huì)發(fā)生什么。
Marchon是全球規(guī)模前五的眼鏡公司，在同他們的全球供應(yīng)鏈副總溝通的一個(gè)小時(shí)里，我發(fā)現(xiàn)大公司的高管就是不一樣，無(wú)論是知識(shí)和眼界，或者是看問(wèn)題的方式都比較有見(jiàn)解。在溝通的過(guò)程之中，他提到現(xiàn)在已經(jīng)有很多的終端客戶明確向他們表示無(wú)論貿(mào)易戰(zhàn)如何，他的客戶都不允許他們加價(jià)。那這個(gè)增加的成本在哪里能消化的掉？客戶必須認(rèn)真的思考。這也同我們一直認(rèn)為貿(mào)易戰(zhàn)會(huì)讓美國(guó)消費(fèi)者的利益得到損失，最終增加的成本一定會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上不同。因?yàn)闊o(wú)論貿(mào)易戰(zhàn)進(jìn)行的如何，美國(guó)的市場(chǎng)都會(huì)想辦法保護(hù)消費(fèi)者的利益不讓成本上升。那么這些矛盾如何解決？我們也要不斷思考的問(wèn)題，美國(guó)市場(chǎng)占了甌海60%的銷售額，我們必須嚴(yán)陣以待。
其實(shí),關(guān)于貿(mào)易戰(zhàn)對(duì)我們的影響，這幾個(gè)月以來(lái)一直都有同不同的朋友或同行人士討論。我的邏輯基本上是：1. 現(xiàn)在全世界范圍內(nèi)是否有哪個(gè)地區(qū)或國(guó)家可以全面取代中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈？2. 哪怕有貿(mào)易戰(zhàn)，增加25%的關(guān)稅，我們的成本是否還有優(yōu)勢(shì)？3. 其它國(guó)家制造同我們相似眼鏡形成產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)間大概需要多長(zhǎng)時(shí)間？
我的判斷是到現(xiàn)在為止全世界范圍內(nèi)還沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家能全面取代中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是在中低端眼鏡這一塊?？v觀有眼鏡產(chǎn)業(yè)的幾個(gè)國(guó)家，如意大利、越南、孟加拉、柬埔寨、印度。意大利專注于高端的眼鏡，哪怕有25%的關(guān)稅，在金屬和板材這一塊中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)還是遙遙領(lǐng)先。同時(shí)，越南、孟加拉、柬埔寨、印度，這些國(guó)家零星的有一些公司在制造眼鏡，但在現(xiàn)階段還是難以承接大批量的訂單轉(zhuǎn)移。所以基于現(xiàn)狀的判斷，我們還有一些戰(zhàn)略思考和轉(zhuǎn)型的時(shí)間及空間。那下一步，我們應(yīng)該做什么？我認(rèn)為要著手于以下幾點(diǎn)：
1、加大歐洲市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。
歐洲市場(chǎng)現(xiàn)在占我們的比重比較少，只有30%左右，這有很大的一個(gè)發(fā)展空間。當(dāng)美國(guó)開(kāi)始貿(mào)易戰(zhàn)的時(shí)候，對(duì)于外貿(mào)出口我們必須要思考是否有替代的市場(chǎng)？我認(rèn)為歐洲就是很好的選擇。一方面，整體的歐洲市場(chǎng)不會(huì)比美國(guó)小，有足夠的容量去緩解美國(guó)市場(chǎng)因貿(mào)易戰(zhàn)帶來(lái)的影響。另一方面歐洲內(nèi)部國(guó)家比較多，很難形成共同對(duì)抗中國(guó)的共識(shí)，同中國(guó)發(fā)動(dòng)貿(mào)易戰(zhàn)的概率較小。那么如何加大歐洲市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)？對(duì)于歐洲市場(chǎng)，我們要認(rèn)識(shí)到我們的客戶是誰(shuí)？我們?nèi)绾尾拍馨堰@些客戶做起來(lái)？我們要做哪些改變？歐洲市場(chǎng)現(xiàn)在的終端分布格局是在比較大的國(guó)家比如法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、西班牙和意大利，80%以上的市場(chǎng)份額都被大型的連鎖店所占領(lǐng)。換句話說(shuō)如果我們能把這些國(guó)家的大型連鎖店開(kāi)發(fā)好，那么就相當(dāng)于我們已經(jīng)占領(lǐng)了該國(guó)的市場(chǎng)。這些類別的客戶都是有巨大的采購(gòu)量客戶，他們?cè)谑袌?chǎng)上具有舉足輕重的作用，相對(duì)應(yīng)的他們要求也會(huì)很高，特別是對(duì)于成本和綜合服務(wù)能力。想把這些客戶做好，我們交期管控能力，品質(zhì)保障能力和業(yè)務(wù)的溝通的能力都必須要很強(qiáng)，否則客戶很難會(huì)給機(jī)會(huì)，或我們很難會(huì)把客戶做的大。下一步我們業(yè)務(wù)、物流和品質(zhì)團(tuán)隊(duì)必須要加大專業(yè)化、素質(zhì)化的打造，要在市場(chǎng)真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。
2、加大內(nèi)銷市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。
記得在15年前，我們當(dāng)時(shí)嘗試的做了幾位內(nèi)銷的光學(xué)客戶，但發(fā)現(xiàn)那時(shí)的客戶訂單量特別小，只有300到600副之間。那時(shí)我就不斷的感慨為什么這么大的一個(gè)國(guó)家，訂單量怎么會(huì)這么小。后來(lái)認(rèn)真思考，發(fā)現(xiàn)背后有幾方面的邏輯：一方面是那時(shí)國(guó)民的收入還不是很高，在解決完必須的吃和住之后所剩不多，對(duì)于眼鏡沒(méi)有太多的要求，也不會(huì)舍得花很多錢在眼鏡上，更不用說(shuō)頻繁的換眼鏡。對(duì)于我們做中高端眼鏡的工廠來(lái)說(shuō)，量自然就不會(huì)大。另一方面，因?yàn)榫用竦南M(fèi)習(xí)慣問(wèn)題，價(jià)格賣不起來(lái)，很少有客戶會(huì)把錢花在銷售眼鏡和推廣市場(chǎng)上，在推廣方面不足，根本不可能提的起量。同時(shí)，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品的銷售渠道比較的單一，不像現(xiàn)在有手機(jī)、微信、網(wǎng)店等多樣化的渠道，讓溝通和銷售都變得更方便和簡(jiǎn)易，而且花費(fèi)的成本也不高。經(jīng)過(guò)這15年的發(fā)展，我們的國(guó)家發(fā)生了翻天覆地的變化，國(guó)民的收入也不斷的得到提升，僅僅我們公司的員工平均收入就從15年前的1000多元漲到了現(xiàn)在的5000多元，居民的消費(fèi)能力在不斷的增長(zhǎng)，逐漸形成了一大批具有消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級(jí)，特別是年輕一代，他們的父母已經(jīng)幫他們完成了家庭的原始積累，他們不需要承受太多的家庭經(jīng)濟(jì)責(zé)任，消費(fèi)觀念同父母一代完全不一樣，這些因素的變化帶動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)在不斷變化。同時(shí)，從暴龍之后，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)品牌注重品牌建設(shè)，市場(chǎng)推廣，對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)行為起到了推波助瀾的作用，讓眼鏡從原來(lái)的醫(yī)療用品變得越來(lái)越像快銷時(shí)尚用品。從去年我們成立東風(fēng)事業(yè)部開(kāi)始做內(nèi)銷，我們逐漸了解內(nèi)銷的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的內(nèi)銷客戶可以很隨意一款架子下10000副以上，內(nèi)銷的訂單量已經(jīng)絲毫不輸歐美的客戶。在美國(guó)市場(chǎng)具有潛在增加關(guān)稅的狀況下，我們必須要加大內(nèi)銷的開(kāi)發(fā)力度。我們都可以做全世界的生意，為什么家門口的生意做不好？這也是為什么今年我們對(duì)業(yè)務(wù)部進(jìn)行改革，分出一個(gè)亞洲部的原因所在。
3、穩(wěn)定發(fā)展，抓住機(jī)遇。
貿(mào)易戰(zhàn)對(duì)我們的發(fā)展會(huì)有部分危機(jī)，但何嘗又不是機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在一類高端客戶在我們業(yè)務(wù)整體銷售額的占比不是很大，當(dāng)貿(mào)易戰(zhàn)發(fā)生，關(guān)稅增加，如果我們能做好內(nèi)部的管控，保持相對(duì)于外資、港臺(tái)資企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，而且這優(yōu)勢(shì)能有30%成本以上，在其它國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有形成的時(shí)候，客戶如果想消化關(guān)稅帶來(lái)的成本壓力，那么他們一定會(huì)轉(zhuǎn)訂單到我們這樣具有成本優(yōu)勢(shì)的工廠來(lái)。我們要做的是如何做好對(duì)接，特別是這幾年我們做一類客戶做的不是很順暢，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)真反省和加大整改力度，從問(wèn)題中吸取教訓(xùn)，確保我們有能力去做這方面的承接。這也是為什么今年年初的時(shí)候我給我們的團(tuán)隊(duì)布置任務(wù)，要求你們要加大流程、體系、制度的建設(shè)。我們不能靠個(gè)人英雄主義完成任務(wù)，不能靠不斷的吼叫解決問(wèn)題，不能靠管理者的特別關(guān)注去預(yù)防問(wèn)題。因?yàn)榉?wù)一類高端客戶，如果沒(méi)有流程、體系、制度，無(wú)論是誰(shuí)、哪家企業(yè)都很難做的深做的大。
4、放緩?fù)顿Y直到云清霧散。
在美國(guó)市場(chǎng)還不是很明朗，歐亞市場(chǎng)又沒(méi)有形成規(guī)模之前，我們內(nèi)部最好放緩?fù)顿Y的腳步，避免投資過(guò)大影響財(cái)流，最后傷害到公司的穩(wěn)定和發(fā)展。當(dāng)市場(chǎng)趨勢(shì)不明朗，也就代表著客戶的訂單不會(huì)很穩(wěn)定，客戶的訂單不穩(wěn)定，一定會(huì)影響到我們的財(cái)流，我們一定要確保有足夠的實(shí)力去支撐公司的固定成本費(fèi)用直到熬過(guò)轉(zhuǎn)型期。希望同仁們要關(guān)注成本，特別是要避免不必要的開(kāi)支，對(duì)于車間的任何投資，能緩的都盡量要緩。我們?nèi)魏蔚某杀就度攵家獑?wèn)自己是否可以提升效益或快速回收成本，或者是否對(duì)提升客戶服務(wù)帶來(lái)幫助，在這之外都可以暫緩。
同仁們，在同Marchon副總的溝通過(guò)程中，他直接同我講如果眼鏡的關(guān)稅提升25%，那么他會(huì)不得不要求他核心供應(yīng)商搬到別的國(guó)家去辦工廠。對(duì)于Marchon這樣有訂單量又有經(jīng)濟(jì)能力的客戶去推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移所帶來(lái)的影響，我們必須要認(rèn)真對(duì)待。我們必須要在這機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移期，把以上的幾件事辦成，避免公司陷入被動(dòng)狀態(tài)。
同仁們，也許你們會(huì)認(rèn)為政治離我們很遠(yuǎn)，其實(shí)它離我們很近，正如這次的貿(mào)易戰(zhàn)，它可能深深的影響到整個(gè)國(guó)家或我們公司的走向，也會(huì)影響到我們個(gè)人的發(fā)展和未來(lái)的生活，我們不得不“家事國(guó)事天下事事事關(guān)心”。而最好的關(guān)心是參與其中，并為改變現(xiàn)狀做一些努力。當(dāng)然，我也相信中美領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的智慧去解決這些問(wèn)題，最終貿(mào)易戰(zhàn)會(huì)以中美達(dá)成共識(shí)而結(jié)束。但作為企業(yè)，我們還是要以最壞的打算來(lái)準(zhǔn)備。最壞都計(jì)劃到了，剩下的就都是好消息了。行到水窮處，坐看云起時(shí)！
王風(fēng)華
2018年9月24日于美國(guó)舊金山機(jī)場(chǎng)